Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Одна компания в результате эксперимента выяснила, что ее внутреннее расходы на покупку батареек стоимостью 3 доллара составила 100 долларов, а также, что 35% всех ее заказов на снабжение были на товар стоимостью менее 500 долларов. Компанию не обрадовала перспектива и в будущем тратить 100 долларов для того, чтобы закупить товар на 500 долларов, или меньше, поэтому она решила возложить ответственность за закупку товара на потребителей этого процесса. Другими словами, теперь бухгалтера сами покупают свои карандаши, и то же делают все остальные. Они знают, к кому обратиться и сколько заплатить, поскольку отдел снабжения оговорил с поставщиками все цены и выдал бухгалтерии список одобренных поставщиков. В результате заказчики получают свои заказы быстрее и проще, а компания теперь тратит гораздо меньше 100 долларов на обработку заказа.

Другими словами, после реинжиниринга связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом отдельные этапы процесса могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения его. Поскольку значительная часть выполняемой предприятиями работы состоит в интегрировании ее взаимосвязанных компонентов, выполняемых независимыми подразделениями, то вынос ее за пределы организационных структур вообще исключает необходимость в подобном интегрировании.

Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких ценностей, но, тем не менее, нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки отдел снабжения проверяет подпись заказавшего товар человека (чтобы убедиться, что он имеет на это право), а также наличие достаточных средств на счету данного подразделения. Подобные проверки имеют одну цель - убедиться, что подразделения не приобретают того, что они приобретать не должны. Возможно, такая цель достойна одобрения, но многие предприятия не замечают расходов, которые влечет организация столь строгого контроля. Проверки требуют времени и сил, причем в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара (более того, расходы на проверку могут оказаться выше стоимости приобретенных товаров).

Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо немедленной проверки каждой операции в перепроектированном процессе применяют групповой или отложенный контроль, перенося на более поздний срок момент обнаружения незначительных нарушений или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее, перепроектированные системы контроля оказываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связанных с самим контролем.

Согласования являются другой разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Для этого уменьшают число точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, в результате чего снижается вероятность получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.

Так, процесс оплаты счетов в компании «Форд» включал три точки контакта с поставщиками: в отделе снабжения - в виде заказа, в отделе получения товаров - в виде документа на получение товара и при оплате счетов - виде счета. Эти три точки служили источниками возникновения противоречивой информации: заказ мог содержать расхождения с документом на получение или счетом, два последних документа также могли содержать двойственную информацию. Исключив один из документов (счет), компания «Форд» сократила число точек внешнего контакта до двух, соответственно, вероятность возникновения противоречивых данных уменьшилась. В результате отпала необходимость в проверке и согласовании, которые ранее выполнялись при оплате счета.

Другое по теме

Совершенствование организационных структур управления предприятием в рыночной экономике
Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечива ...